DÒNG LA SAN VIỆT NAM
VĂN PHÒNG GIÁM TỈNH

CHƯƠNG TRÌNH GẶP GỠ - HỘI THẢO CHUYÊN ĐỀ
Dành cho
Huynh Trưởng & Người phụ trách cơ sở Giáo dục

Đề tài
TRƯỜNG TƯ THỤC HOẠT ĐỘNG THEO CHÍNH SÁCH XHCN VÀ THÍCH HỢP VỚI ĐƯỜNG HƯỚNG GIÁO DỤC CỦA GIÁO HỘI CÔNG GIÁO


Người trình bày
Maria Michael - Thái Huỳnh Anh Chi

Chúa Nhật, 11 tháng 01 năm 2026

Nội dung

1. Khung lý thuyết – Từ quản trị truyền thống đến quản trị văn hóa    
     1.1. Khái niệm lãnh đạo và quản trị trường học    
     1.2 Thế nào là lãnh đạo trường học hiệu quả    
     1.3. Sự tiến hóa của các mô hình quản trị    
2. Nền tảng thần học – giáo huấn    
     2.1. “Giáo dục toàn diện” và “sứ mạng của trường Công Giáo”    
    2.2. Đặc sủng La San: “Association – Liên kết” và sứ mạng giáo dục phục vụ người nghèo
3. Bối cảnh giáo dục Việt Nam – tìm một điểm chạm    
    3.1. Khung pháp lý & Chính sách giáo dục Việt Nam    
    3.2. Sự giao thoa    
    3.3. Những thách thức thời đại    
4. Mô hình quản trị thích ứng    
   4.1 Cấu trúc tổng thể 2 vòng – 3 lớp – 2 trục    
   4.2. Vận dụng cấu trúc này để quản trị trường học về tài chính – chất lượng – uy tín    
   4.3. Uy tín thương hiệu    

1. Khung lý thuyết – Từ quản trị truyền thống đến quản trị văn hóa
Mục tiêu: Thiết lập ngôn ngữ chung về quản trị học.
    1.1. Khái niệm lãnh đạo và quản trị trường học 
    Firestone & Riehl, (2005) định nghĩa quản trị/ lãnh đạo trường học là việc huy động và gây ảnh hưởng lên người khác nhằm minh định và đạt được tầm nhìn và mục tiêu chung của trường học (tr.14). Các tác giả này cũng nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo thành công phát triển tầm nhìn cho trường học của họ dựa trên các giá trị cá nhân và nghề nghiệp của họ, minh định nó mọi lúc mọi nơi ngay khi có cơ hội và tác động đến nhân viên của họ, cũng như các bên liên quan khác để chia sẻ tầm nhìn của họ (Vivien, 2013). Nó đòi hỏi hành động của các nhà lãnh đạo trường học trong mọi khía cạnh, từ định hình sứ mệnh, phát triển chiến lược, truyền cảm hứng cho mọi người đến thay đổi văn hóa.
    Mặc dù khái niệm “lãnh đạo” và “quản trị” cùng liên quan đến những người có sự ảnh hưởng, có quyền lực và thẩm quyền; nhưng cần phân biệt hai khái niệm này. ‘Quản trị” là một tập hợp các quy trình giúp giữ cho một hệ thống phức tạp gồm con người và công nghệ vận hành trơn tru. Các khía cạnh quan trọng nhất bao gồm lập kế hoạch, lập ngân sách, tổ chức, nhân sự, kiểm soát và giải quyết vấn đề.  “Quản trị là làm đúng cách; lãnh đạo là làm đúng điều” (“Management is doing things right; leadership is doing the right things.”) (Peter Drucker, Essential Drucker). Trong vai trò là hiệu trưởng, khái niệm “quản trị” được hiểu là hiệu trưởng nhà trường đặt ra một bộ các quy trình để giữ cho các hoạt động hàng ngày chạy trơn tru. Nó đòi hỏi việc xem xét chi tiết và làm mọi việc đúng đắn để nhà trường có thể hoạt động trơn tru (Vivien, 2013). Theo Connolly và cộng sự, thuật ngữ 'lãnh đạo giáo dục' chủ yếu được sử dụng theo hai cách. Thứ nhất, thuật ngữ “lãnh đạo giáo dục” được sử dụng để mô tả những người có vị trí cấp cao trong hệ thống cấp bậc tổ chức trong một cơ sở giáo dục. Thứ hai, thuật ngữ ‘lãnh đạo/leadership’ được sử dụng để mô tả việc dẫn đầu, gây ảnh hưởng để đạt được các mục tiêu mong muốn (Connolly et al., 2019). Theo (Day & Sammons, 2014), các khái niệm về lãnh đạo (leadership), quản trị (management) và điều hành (administration) chồng chéo nhau và có những điểm nhấn khác nhau theo thời gian và trong các bối cảnh khác nhau. Cách sử dụng của họ khác nhau giữa các quốc gia và văn hóa nghề nghiệp. Ở các nước nói tiếng Anh như Úc, Canada, New Zealand, Anh và Mỹ, vai trò của một nhà lãnh đạo được coi là quan trọng hàng đầu trong việc nâng cao các tiêu chuẩn và thúc đẩy cải thiện trường học, nhưng điều này không phải như vậy ở các nước khác, ví dụ, Hà Lan và các nước Scandinavi. Sự khác biệt về trọng tâm này phản ánh sự khác biệt trong hoạt động của các hệ thống giáo dục và bối cảnh chính sách, lịch sử, quốc gia và khu vực của chúng sẽ tạo ra mức độ ảnh hưởng khác nhau đối với các hoạt động của tổ chức và do đó khác nhau về vai trò của các nhà lãnh đạo trong trường học. 
    Những năm 1990 chứng kiến một sự mở rộng về lý thuyết quản trị giáo dục, theo đó, trọng tâm nhấn mạnh hơn vào lãnh đạo giáo dục (educational leadership). Các lối tiếp cận lý thuyết bắt đầu từ hành chính (administration), sau đó chuyển qua quản trị (management), và hiện nay đang tập trung vào lãnh đạo (leadership). Sự thay đổi trọng tâm đã diễn ra mạnh mẽ và hiện nay lãnh đạo đã trở thành chủ đề chính. (Bates & Ponds, 2010)
    Những tài liệu khoa học gần đây đã cho thấy tầm quan trọng của lãnh đạo trường học. Thứ nhất, tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự học được tái khẳng định. Thứ hai, sự lãnh đạo đó ngày càng được kết nối với những thay đổi và đòi hỏi về mặt xã hội, kinh tế và chính trị của xã hội, mà chính xã hội ấy vừa có tính địa phương hóa vừa toàn cầu hóa. Thứ ba, quyền lãnh đạo không còn được xem là tập trung vào một người duy nhất, mà được phân bổ khắp các cơ sở giáo dục như một trách nhiệm chung. Và thứ tư, và có lẽ quan trọng nhất, cơ chế tổ chức và quản lý trường học không còn được xem là một thứ đứng bên ngoài và thờ ơ với các lý tưởng giáo dục. (Bates & Ponds, 2010)
    Theo (Bush, 2008), lãnh đạo và quản lý cần được đề cao như nhau nếu như các trường học muốn hoạt động hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặc dù tầm nhìn rõ ràng là điều cần thiết để thiết lập phương hướng và bản chất của sự chuyển đổi, nhưng điều quan trọng không kém là đảm bảo rằng sự đổi mới được thực hiện một cách hiệu quả và các chức năng còn lại của nhà trường được thực hiện hiệu quả trong khi một số khía cạnh nhất định đang thay đổi (tr.4).
    1.2 Thế nào là lãnh đạo trường học hiệu quả 
     Mặc dù đã có nhiều mô hình lãnh đạo trường học được phát triển trong các thập niên qua, các nghiên cứu tổng quan cho thấy ảnh hưởng của lãnh đạo nhà trường không mang tính trực tiếp và cơ học, mà gián tiếp, thông qua các điều kiện tổ chức và dạy – học.
    Gumus và cộng sự (2018) chỉ ra rằng ảnh hưởng của các mô hình lãnh đạo trường học thường tập trung vào hai lĩnh vực chính: (i) quản trị và tổ chức nhà trường và (ii) thành quả học tập của học sinh.
    Trong bối cảnh cải cách giáo dục toàn cầu, lãnh đạo hiệu quả đã trở thành một mối quan tâm của nhiều quốc gia trong thế kỷ XXI. Các so sánh quốc tế như PISA và TIMSS cho thấy những hệ thống giáo dục đạt kết quả cao thường gắn với năng lực lãnh đạo mạnh mẽ ở cấp trường học, đặc biệt là vai trò của hiệu trưởng. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa lãnh đạo tác động trực tiếp đến điểm số, mà thông qua việc kiến tạo môi trường, văn hóa và điều kiện cho việc dạy và học chất lượng.
    Mặc dù có nhiều bằng chứng cho thấy lãnh đạo trường học có thể ảnh hưởng đến thành tích học sinh, nội hàm của “lãnh đạo hiệu quả” vẫn không đồng thuận. Do đó, các nhà nghiên cứu đã tiếp cận vấn đề này từ nhiều góc độ nhằm làm rõ: lãnh đạo hiệu quả bao gồm những thực hành nào, được triển khai ra sao, và phụ thuộc vào những điều kiện nào.
Trong nghiên cứu quy mô lớn về lãnh đạo trường học thành công, Day và cộng sự (2010) nhấn mạnh rằng:
    •    Hiệu trưởng là nguồn lãnh đạo trung tâm trong trường học.
    •    Thành công của lãnh đạo gắn chặt với giá trị, tầm nhìn, và các chiến lược phản tư mà họ theo đuổi.
    •    Lãnh đạo hiệu quả không chỉ tập trung vào kết quả học tập, mà còn vào văn hóa, mối quan hệ và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Theo đó, lãnh đạo trường học thành công được thể hiện thông qua tám nhóm chiến lược cốt lõi, bao gồm:
    1.    Xác định và lan tỏa các giá trị, tầm nhìn và kỳ vọng cao
    2.    Định hình các điều kiện thuận lợi cho việc dạy và học
    3.    Tái cấu trúc tổ chức, vai trò và trách nhiệm lãnh đạo
    4.    Làm phong phú chương trình giảng dạy
    5.    Phát triển chất lượng đội ngũ giáo viên
    6.    Nâng cao chất lượng dạy và học
    7.    Thúc đẩy hợp tác nội bộ
    8.    Xây dựng các mối quan hệ bền vững với cộng đồng bên ngoài

Hình 1. Các khía cạnh của lãnh đạo trường học thành công
Nguồn: (Day et al., 2010)

    Có thể nói, vấn đề giá trị, tầm nhìn là vấn đề cốt lõi và trọng tâm. Điều này tương tự như trong kinh doanh và quản trị một tổ chức kinh doanh vậy. Làm thế nào để doanh nghiệp hiện thực hóa tư tưởng kinh doanh của mình. Trước hết, doanh nghiệp cần xác lập một tầm nhìn và sứ mệnh (vision & mission) rõ ràng. Tầm nhìn là mục tiêu cao nhất mà một đơn vị muốn đạt được trong tương lai lâu dài – có thể là 1 năm, 3 năm, 5 năm, hàng chục, thậm chí hàng trăm năm. Tầm nhìn trả lời hai câu hỏi: (1) Tổ chức, doanh nghiệp sẽ là gì trong tương lai và (2) tổ chức, doanh nghiệp mốn kiếm gì hay đạt được gì cho mình. Mặt khác, sứ mệnh là lẽ sống, là đạo sinh tồn, là lý do tồn tại của một tổ chức, một doanh nghiệp. Và sứ mệnh sẽ giúp trả lời 2 câu hỏi (1) Tồn tại để làm gì (2) Mang lại giá trị gì, cho ai và bằng cách nào. Các tập đoàn lớn nhất thế giới và Việt Nam đều có xác lập sứ mệnh và tầm nhìn của họ. Chẳng hạn, Tesla: “Đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sang năng lượng bền vững”; Sony: “Mang cảm xúc đến thế giới này, bằng sức mạnh sáng tạo và công nghệ” …
    Như vậy, mặc dù trình tự và cách kết hợp các chiến lược này khác nhau giữa các trường, giá trị và tầm nhìn nền tảng của lãnh đạo thành công có nhiều điểm tương đồng. Giá trị và tầm nhìn này sẽ được đặt ở vị trí trung tâm, chi phối toàn bộ hệ thống. Và theo đó, lãnh đạo thành công không đơn thuần là việc áp dụng kỹ thuật quản lý, mà là xây dựng và duy trì một văn hóa tổ chức tích cực, trong đó sự tin cậy và hợp tác được xem là nền tảng.
    Điểm quan trọng thứ hai cần nhấn mạnh là lãnh đạo không có “công thức”, nhưng mang tính bối cảnh và tính thích ứng. Nghiên cứu của (Day et al., 2010) đã cho thấy rằng không có phương pháp lãnh đạo nào là phù hợp nhất bởi lãnh đạo thành công là sự nhạy bén về bối (context sensitive). Hallinger, (2003) đã lập luận rằng sự phù hợp của bất kỳ mô hình lãnh đạo nào trong trường học cũng có liên quan đến các yếu tố trong môi trường bên ngoài. Do đó, chúng ta phải cảnh giác với những khái quát quá đơn giản để thúc đẩy một quan niệm phổ quát về lãnh đạo hiệu quả. Các nghiên cứu tiếp theo (Leithwood et al., 2008; 2019) củng cố quan điểm rằng:
    •    Lãnh đạo trường học có ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng dạy và học thông qua việc cải thiện các điều kiện tổ chức, hơn là thông qua các can thiệp trực tiếp vào lớp học.
    •    Hầu hết các nhà lãnh đạo thành công đều sử dụng một tập hợp thực hành lãnh đạo cơ bản giống nhau, nhưng cách áp dụng các thực hành này khác nhau tùy theo bối cảnh.
Braun và cộng sự (2011) phân loại bối cảnh trường học thành năm nhóm chính:
    (1) bối cảnh lịch sử – địa phương,
    (2) bối cảnh nghề nghiệp,
    (3) bối cảnh vật chất,
    (4) bối cảnh chính sách và xã hội bên ngoài, và
    (5) yêu cầu và trách nhiệm pháp lý.
    Do đó, lãnh đạo hiệu quả không phải là tuân thủ một mô hình cứng nhắc, mà là khả năng liên tục đặt câu hỏi: “Trong bối cảnh này, điều gì là phù hợp và cần thiết.”
 

Thảo luận: Vậy vấn đề thời đại, bối cảnh của giáo dục hiện nay của Việt Nam là gì? Và ở vị thế của chúng ta thì chúng ta lựa chọn nhưng ưu tiên nào?

    Cuối cùng, các nghiên cứu đồng thuận rằng thành công của trường học không thể chỉ được đo bằng kết quả kiểm tra, mà còn bao gồm:
    •    sự phát triển cá nhân và xã hội của học sinh,
    •    động lực và phúc lợi của giáo viên,
    •    chất lượng dạy và học,
    •    và đóng góp của nhà trường cho cộng đồng (Day et al., 2010).
    Leithwood (2005) kết luận một cách súc tích: Thành công của lãnh đạo đòi hỏi việc “làm đúng những điều cần làm, và làm chúng một cách đúng đắn”.
    1.3. Sự tiến hóa của các mô hình quản trị 
      - Các mô hình quản trị 
    Trong lịch sử phát triển các mô hình quản trị luôn liên tục tiến hóa để thích ứng với bối cảnh xã hội và mức độ phức tạp ngày càng cao. Nhìn một cách khái quát, có thể thấy ba lớp quản trị nối tiếp nhau: quản trị bằng luật lệ, quản trị bằng mục tiêu, và gần đây là quản trị bằng văn hóa. Đối với trường học, chúng ta chủ yếu vận hành dựa trên hai trụ cột quen thuộc: luật lệ và mục tiêu. Đây là nền tảng cần thiết để hệ thống giáo dục mở rộng, chuẩn hóa, và đảm bảo tính công bằng tối thiểu. Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, trụ cột này có thể không đủ.
    Giai đoạn đầu, các tổ chức vận hành chủ yếu theo quản trị bằng luật lệ. Trọng tâm của mô hình này là thiết lập khung pháp lý, quy định, quy trình và sự tuân thủ. Tuy nhiên, luật lệ chỉ giúp tổ chức không làm sai, chứ chưa đủ để giúp tổ chức làm đúng điều có ý nghĩa. Đối với trường học, luật lệ cho phép trả lời câu hỏi “được phép làm gì”, chứ không trả lời câu hỏi “nên trở thành ai”.
    Khi tổ chức trở nên lớn hơn và năng động hơn, quản trị dần chuyển sang quản trị bằng mục tiêu. Thay vì chỉ hỏi “có tuân thủ không”, tổ chức bắt đầu hỏi “có đạt kết quả không”. Các chỉ số, mục tiêu, thành tích và hiệu suất trở thành trung tâm. Mô hình này giúp tổ chức tăng tốc, dễ đo lường và dễ báo cáo. Nhưng nó cũng mang theo một rủi ro quen thuộc: những gì đo được thì được ưu tiên, còn những gì khó đo thì dễ bị bỏ quên. Khi mục tiêu trở thành cứu cánh, tổ chức có thể đạt kết quả tốt trên giấy tờ nhưng lại mất phương hướng về giá trị.
    Trong bối cảnh ngày nay – khi môi trường phức tạp, biến động nhanh và con người đòi hỏi ý nghĩa nhiều hơn – ngày càng nhiều tổ chức nhận ra giới hạn của cả luật lệ lẫn mục tiêu. Từ đó xuất hiện xu hướng quản trị bằng văn hóa. Quản trị bằng văn hóa không thay thế luật lệ hay mục tiêu, mà đi sâu hơn: nó định hình cách con người ra quyết định khi không có mệnh lệnh, không có chỉ tiêu, và không có giám sát trực tiếp. 
    Để đi sâu hơn về chủ đề quản trị bằng văn hóa, chúng ta cần thêm những thảo luận để hiểu văn hóa là gì. Đây là một chủ đề rất rộng lớn. Tùy theo từng lăng kính mà ta có thể có những khái niệm về văn hóa khác nhau. Ở đây xin chia sẻ một vài lăng kính và những ví dụ cụ thể mà nhà giáo dục Giản Tư Trung đã chia sẻ trong quyển sách Quản trị bằng văn hóa của ông.
    Lăng kính 1: Văn hóa là những đặc trưng cơ bản để phân biệt “chủ thể văn hóa” với “chủ thể văn hóa” khác. Từ đó, ta dễ dàng quan sát thấy sự khác biệt của văn hóa các quốc gia, các vùng miền, văn hóa của các tổ chức, các nghề khác nhau.
    Lăng kính 2: Văn hóa là những chuẩn mực hành vi mà tất cả những người trong một “chủ thể văn hóa phải tuân theo hoặc bị chi phối”. Lăng kính này cho ta thấy những chuẩn mực gắn kết những cá thể khác nhau trong cùng một vùng miền hay một tổ chức. Họ sẽ đồng điệu với nhau khi cùng chia sẻ một niềm tin, một hệ giá trị; cùng tạo nên văn hóa và tuân theo nó.
    Lăng kính 3: Văn hóa của một chủ thể là cách sống và cách làm người của chủ thể đó. Lăng kính này, biến những giá trị trừu tượng thành hành vi cụ thể. 
   Có một câu chuyện giản dị về anh “Minh Râu” trong giai đoạn đại dịch Covid 19, đã trung thành với giá trị của mình, và thể hiện nét văn hóa ấy là cách sống, cách làm việc. Báo Dân trí ghi lại câu chuyện này, và cũng được trích trong quyển sách Quản trị bằng văn hóa vừa được nhắc bên trên:
    “Với người giàu có, khá giả, việc tui tăng giá vài nghìn đồng một mớ rau trong dăm ba tháng cũng không ảnh hưởng gì đến cuộc đời họ. Nhưng với những người công nhân thu nhập vài triệu mà còn phải lo con cái ăn học, lo bố mẹ già ở quê, lo tiền phòng trọ, thì họ sẽ không chịu đựng nổi… Tui nỡ lòng nào mà vào lúc dịch bệnh này, vì đi trục lợi vài triệu bạc mà làm họ thêm cực khổ. Tui thích tiền, nhưng không làm người kiểu đó được!” 
    Lăng kính 4: Văn hóa là việc lựa chọn ta hiện thân cho điều gì và sống với điều đó mọi nơi, mọi lúc, đồng thời bảo vệ được điều đó trong mọi hoàn cảnh. Và văn hóa sẽ giúp ta đưa ra những quyết định đúng đắn trong những thời điểm khó khăn, thách thức nhất.
Mối quan tâm về văn hóa của doanh nghiệp, tổ chức ngày càng trở nên lớn hơn. Số lượng lãnh đạo cấp cao xem văn hóa doanh nghiệp là một chủ đề quan trọng trong mục tiêu làm việc của họ ngày càng tăng, từ 53% năm 2013 đến 61% năm 2018 và 67% năm 2021 (Nguồn: Katzenbach center thuộc PwC)

Thảo luận: Tại sao văn hóa doanh nghiệp lại ngày càng nhận được nhiều sự quan tâm như vây?

    Khi con người tự do và độc lập hơn, họ không làm việc vì mệnh lệnh, họ làm việc vì Niềm tin và Ý nghĩa. Văn hóa đối với từng cá nhân, đội ngũ và tổ chức là vô cùng quan trọng. Văn hóa vừa là “chân ga” giúp ta chinh phục “đèo cao”, vừa là “chân thắng” ngăn ta rơi xuống “vực sâu”. Văn hóa cũng là thứ giúp lãnh đạo biến “đám đông” thành “đội ngũ” để hiện thực hóa chiến lược thành công. Và văn hóa cũng là lợi thế cạnh tranh quan trọng bậc nhất và bền vững bậc nhất của tổ chức (Giản Tư Trung, 2023)
    Theo đó, đã có nhiều lý thuyết, mô hình về kiến tạo văn hóa phổ biến trên thế giới. Các công ty phải nhờ đến chuyên gia tư vấn xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các phương pháp kiến tạo văn hóa tổ chức, quy trình kiến tạo, giái pháp kiến tạo văn hóa là một nội dung lớn có tính sống còn mà các tổ chức phải dành nhiều thời gian, công sức và tiền bạc để xây dựng. Tóm lại, chúng ta vừa bàn đến những khái niệm về quản trị trường học, làm thế nào để lãnh đạo hiệu quả, sự chuyển hóa của quản trị hiện đại - đây sẽ là nền tảng cho những thảo luận tiếp theo. Với những vấn đề mang tính lý thuyết vừa bàn đến, đặt ra cho chúng ta nhiều suy tư về trường hợp cụ thể của mình. 

Thảo luận
1. Trong khi doanh nghiệp phải bỏ hàng triệu đô để "xây" văn hóa, thì chúng ta đã có sẵn những di sản văn hóa nào?
2. Mặt khác, trường học không phải công ty, người học không phải sản phẩm từ một dây chuyền sản xuất, đòi hỏi việc bàn tới triết lý. Trong quản trị doanh nghiệp, con người là "nguồn lực". Trong quản trị giáo dục, con người là "mục đích". Vậy những giá trị nào cần thiết để xây dựng văn hóa của một đơn vị giáo dục.

2. Nền tảng thần học – giáo huấn
   2.1. “Giáo dục toàn diện” và “sứ mạng của trường Công Giáo”
    Dựa trên việc tổng hợp 4 văn kiện quan trọng: 
   (i) Tuyên ngôn về Giáo dục Kito giáo - Vatican II Gravissimum Educationis (1965) quyền được giáo dục, vai trò gia đình–nhà trường, nền tảng thần học của giáo dục Kitô giáo
   (ii) Trường Công giáo - The Catholic School (1977) về căn tính trường Công Giáo là cộng đoàn giáo dục, tích hợp văn hóa–đức tin–đời sống
   (iii) Trường Công giáo trên ngưỡng cửa thiên niên kỷ thứ ba - The Catholic School on the Threshold of the Third Millennium (1997/1998): thách thức hiện đại về luân lý, khủng hoảng giá trị, yêu cầu chất lượng – chứng tá – cộng đồng
   (iv) Giáo dục cùng nhau trong trường Công giáo - Educating Together in Catholic Schools (2007): mô hình “sứ mạng chung” giữa tu sĩ–giáo dân; quản trị dựa trên “dự án giáo dục chung” 
Một số các tư tưởng cốt lõi của những văn kiện trên được tóm lược như sau
    2.1.1. Bối cảnh và thách thức hiện đại
    Giáo dục Kitô giáo ngày nay đang đối mặt với một bối cảnh xã hội phức tạp, bị chi phối bởi chủ nghĩa chủ quan, tương đối về đạo đức và hư vô. Sự đa nguyên cực đoan đôi khi làm xói mòn bản sắc cộng đồng, trong khi đức tin Kitô giáo dần bị đẩy ra lề xã hội. Trong bối cảnh đó, giáo dục không được phép chỉ dừng lại ở việc truyền thụ kỹ thuật hay kiến thức thực dụng, mà phải mở rộng ra mọi giai đoạn của cuộc đời và mọi lĩnh vực của sự tồn tại.
    2.1.2. Chúa Kitô: nền tảng và mục tiêu toàn diện
    Quan điểm quan trọng nhất xuyên suốt các nguồn tài liệu là Chúa Kitô là nền tảng của toàn bộ dự án giáo dục, từ đó nhấn mạnh phẩm giá con người, coi trọng phát triển toàn diện và sứ mạng cứu độ. Giáo dục Công giáo đặt con người ở vị trí trung tâm, dựa trên niềm tin rằng trong Chúa Kitô, sự thật trọn vẹn về con người mới được tỏ lộ. Mục tiêu không chỉ là phát triển trí tuệ mà còn là sự hài hòa giữa thể chất, đạo đức và tinh thần, giúp học sinh đạt đến sự trưởng thành trong trách nhiệm và tự do đích thực. Trường Công giáo là một phần của sứ mạng truyền giáo, giúp người Kitô hữu thấu hiểu mầu nhiệm cứu độ và trở thành "men" cứu độ trong cộng đồng nhân loại.
     2.1.3. Sự tổng hợp: Đức tin – Văn hóa – Đời sống
    Trường Công giáo thực hiện một nhiệm vụ đặc thù mà các cơ sở giáo dục thế tục không có, đó là tạo ra hai sự tổng hợp mang tính sống còn:
    - Tổng hợp giữa Văn hóa và Đức tin: Kiến thức không được coi là tách biệt với đức tin; trái lại, các môn học được giảng dạy theo phương pháp riêng nhưng dưới ánh sáng Tin Mừng để trở thành thị kiến về cuộc sống.
    - Tổng hợp giữa Đức tin và Đời sống: Giáo dục không chỉ là sự đồng thuận về trí tuệ với các chân lý tôn giáo, mà còn là việc biến đổi các đức tính Kitô giáo thành hành động cụ thể trong đời sống hằng ngày và sự dấn thân cho Nước Thiên Chúa,
     2.1.4. Cộng đồng giáo dục: Vai trò và Trách nhiệm
    Giáo dục không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là công việc của một cộng đồng cùng chung lý tưởng. Cha mẹ là nhà giáo dục đầu tiên: Họ có trách nhiệm và quyền lợi bất khả xâm phạm trong việc lựa chọn nền giáo dục cho con cái theo lương tâm. Giáo viên là nhân chứng: Sự thành công của trường Công giáo phụ thuộc chủ yếu vào các nhà giáo dục. Họ không chỉ dạy bằng lời nói mà bằng chính chứng tá đời sống và sự tận tụy của mình. Sự hiện diện của những người tận hiến: Các tu sĩ mang lại hình ảnh sống động về sự dâng hiến vô vị lợi, giúp học sinh nhận ra sự phong phú của Giáo hội.
    2.1.5. Phục vụ xã hội và ưu tiên người nghèo
    Trường Công giáo không ra đời như một sáng kiến tư nhân biệt lập mà là một dịch vụ công ích. Trường học chuẩn bị cho học sinh khả năng đảm nhận trách nhiệm trong xã hội, thúc đẩy hòa bình và sự hiệp nhất giữa các dân tộc. Theo tinh thần của Chúa Kitô, giáo dục Công giáo đặc biệt hướng tới những người nghèo khổ, những người thiếu thốn sự hỗ trợ của gia đình hoặc xa lạ với hồng ân đức tin. Chính quyền có nghĩa vụ phân phối trợ cấp công cộng một cách công bằng (theo nguyên tắc bổ trợ) để cha mẹ thực sự tự do lựa chọn trường học mà không phải gánh chịu gánh nặng kinh tế bất công.
    2.1.6. Giáo dục đại học và nghiên cứu
    Ở cấp độ cao hơn, các đại học Công giáo có nhiệm vụ khám phá sự hòa hợp giữa đức tin và khoa học. Việc nghiên cứu các chuyên ngành theo phương pháp riêng của chúng, nhưng với sự soi sáng của trí tuệ Kitô giáo, sẽ giúp con người đạt đến chân lý trọn vẹn và đào tạo nên những người lãnh đạo có khả năng làm chứng cho đức tin trước thế giới.
    Dòng thời gian của các văn kiện cho thấy một sự phát triển từ nguyên tắc cơ bản đến việc đối diện với các thách thức cụ thể của thời đại. Tuyên ngôn về Giáo dục - Gravissimum Educationes (1965) khẳng định quyền bất khả xâm phạm của mọi người được thụ hưởng nền giáo dục và vai trò ưu tiên của cha mẹ là những nhà giáo dục đầu tiên. Điều này thiết lập khung pháp lý và thần học cơ bản cho sự tồn tại của trường Công giáo trong một xã hội đa nguyên. Tiếp đó, tài liệu trường Công giáo (1977) đi sâu vào bản chất tri thức, nhấn mạnh việc tổng hợp Đức tin và Văn hóa thông qua các môn học; khẳng định rằng việc giáo dục tri thức một cách có hệ thống và phê bình chính là cách dẫn tới chân lý trọn vẹn. Khi đối diện với cuộc khủng hoảng giá trị và các khó khăn về tài chính có nguy cơ làm trường Công giáo trở thành nơi chỉ dành cho người giàu, tài liệu Trường Công giáo trên ngưỡng cửa Thiên niên kỷ (1997) nhấn mạnh trường Công giáo như một “lựa chọn ngôn sứ”, đặc biệt là phục vụ những người nghèo và những người bị gạt ra lề xã hội. Cuối cùng tài liệu về Giáo dục cùng nhau (2007) trang bị cơ sở thần học về sự Hiệp thông và Cộng tác, tập trung mạnh mẽ vào mối tương quan giữa tu sĩ và giáo dân.  Tài liệu này không chỉ bàn về nội dung dạy học mà còn về cách thức sống chung, biến sự khác biệt giữa các ơn gọi thành nguồn tài nguyên giáo dục phong phú. Như vậy, có thể thấy một sự chuyển dịch từ giáo dục như một hành vi truyền thụ đạo đức sang việc xây dựng một cộng đồng chứng nhân. Giáo viên không còn chỉ là người dạy chữ, mà là chứng nhân của Chúa Kitô, sự thành công của nhà trường không đo bằng hiệu quả học thuật tức thời mà bằng khả năng biến học sinh thành những con người có khả năng xây dựng một thế giới dựa trên sự hiệp thông và đối thoại
    2.2. Đặc sủng La San: “Association – Liên kết” và sứ mạng giáo dục phục vụ người nghèo 
    Cùng với giáo huấn về Giáo dục Kitô giáo - được xem là nền móng của trường Công giáo, chúng ta còn có Di sản La San với linh đạo "Cùng nhau và liên kết" và sứ mạng giáo dục phục vụ người nghèo. Điều này giúp chúng ta khẳng định lợi thế: Dòng không cần "xây" văn hóa từ đầu, mà cần "đánh thức" và "chuyển ngữ" di sản 300 năm vào thời đại mới. Qua văn kiện “Tuyên ngôn về sứ mạng giáo dục La San – Thách đố, niềm tin và hy vọng” (2020); Những tiêu chuẩn của căn tính cho sức sống của những công cuộc giáo dục La San (2020), Linh đạo La San ngày nay (2024) và Luật Dòng năm 2015 của các Sư huynh Trường Kitô giáo có thể tổng hợp sơ lược về sứ mệnh và điểm đặc thù này của đặc sủng La San.
    2.2.1. Sứ mệnh giáo dục: Nhân bản và Kitô giáo
    Bắt nguồn từ sự bức xúc của thánh Gioan La San trước tình cảnh khốn cùng của con em tầng lớp thợ thuyền và người nghèo, mục đích của Dòng là cung cấp một nền giáo dục nhân bản và Kitô giáo cho giới trẻ, đặc biệt là người nghèo khổ. Văn kiện đã định nghĩa Sư huynh không chỉ là một nhà giáo dục đơn thuần, mà là một tín hữu giáo dân tận hiến, người đáp lại lời mời gọi đặc biệt để phục vụ nước Thiên Chúa. Đời tu của Sư huynh không tách rời khỏi hoạt động giáo dục, trái lại, chính công việc dạy học là một phần không thể thiếu của việc thánh hiến. Các Sư huynh xem công việc chuyên môn của mình là một tác vụ thực thụ.
    Điểm cốt lõi trong văn hóa trường học La San được xác định giáo lý là chức năng ưu tiên và chính yếu. Giáo dục không chỉ là truyền thụ kiến thức mà là giúp học sinh tìm thấy ý nghĩa tối hậu của sự tồn tại thông qua Tin Mừng. Ngay cả khi không thể rao giảng Tin mừng trực tiếp, việc giúp học sinh trở thành con người tự do, biết suy nghĩ phê bình và có trách nhiệm đã là chuẩn bị tâm hồn cho đức tin. Giáo dục hướng tới việc phát triển toàn diện cá nhân, giúp họ tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống và mở lòng trước ân sủng của Thiên Chúa. Về mối quan hệ huynh đệ, Sư huynh không xuất hiện như một ông thầy áp đặt, mà như một người anh trưởng đồng hành, chia sẻ những lo âu và hy vọng của học sinh. 
    Một điểm quan trọng trong văn kiện là sự tái khẳng định mạnh mẽ rằng: phục vụ người nghèo là mục đích căn bản. Giáo dục được coi là công cụ giải phóng con người khỏi sự nghèo đói về vật chất và văn hóa, vốn là rào cản đối với phẩm giá con người. Sư huynh được mời gọi đến với người nghèo bằng trái tim của người nghèo, sống đơn sơ để học sinh cảm thấy gần gũi và được yêu thương. 
    Bàn về vấn đề quản trị và canh tân, văn kiện nhấn mạnh sự kết hợp giữa năng lực chuyên môn và sự thức tỉnh tâm linh. Sự thánh thiện không thay thế được bằng cấp hay kỹ năng sư phạm. Sư huynh phải đạt được sự xuất sắc trong học thuật vì sự tôn trọng đối với con người và sự thật. Cùng với đó, quản trị trường học không được cứng nhắc trong các thói quen cũ mà phải nhạy bén với “dấu chỉ thời đại”, liên tục cập nhật phương pháp giáo dục để phù hợp với thanh thiếu niên thế kỷ mới. Đồng thời một điểm bổ sung quan trọng là sự nhận thức về ân sủng của việc chia sẻ sứ mạng với các cộng tác viên giáo dân. Sư huynh cần hỗ trợ giáo dân đảm nhận trách nhiệm của họ trong Giáo hội và xã hội.
    2.2.2. Cùng chung và Liên kết:
   Các Sư huynh thực hiện sứ mạng không phải như những cá nhân đơn lẻ mà là "cùng chung và liên kết " (together and by association). Hội dòng bao gồm các tu sĩ giáo dân sống trong cộng đoàn, làm chứng cho tình huynh đệ giữa con người và các quốc gia. Ngày nay, các Sư huynh thực hiện sứ mạng cùng với các nam nữ cộng tác viên (Partners), những người nhận ra giá trị của đặc sủng La San. Sự liên kết giữa các Sư huynh và các cộng tác viên vừa là nguồn gốc vừa là hoa trái của sứ mạng.
   Như vậy, nền tảng thần học và đặc sủng La San đã chuẩn bị cho chúng ta một khung giá trị vững chắc, nơi đó chúng ta có thể dễ dàng thiết kế “mission & vision” của mình. Nền tảng đó cũng cho phép chúng ta có sẵn một văn hóa chung để có thể dễ dàng áp dụng phương thức quản trị hiện đại – phương thức quản trị mà rất nhiều doanh nghiệp, nhiều tổ chức phải đầu tư rất nhiều thời gian, sức lực và cả tiền bạc để định hướng và xây dựng. Nếu chúng ta quản trị bằng luật lệ, chúng ta có một tổ chức ổn định. Nếu chúng ta quản trị bằng mục tiêu, chúng ta có một ngôi trường danh tiếng. Nhưng chỉ khi quản trị bằng Văn hóa và Linh đạo, chúng ta mới có một Gia đình La San thực thụ.

Thảo luận: 
1. Nhìn qua bốn lăng kính văn hóa đã đề cập ở phần 1, văn hóa La San đang được thể hiện ra sao?
2. Và khi đặt nền tảng – di sản La San vào thực tiễn quản trị hiện nay, chúng ta đang vận hành theo tinh thần đó ở mức độ nào?

    - Chúa Kitô là nền tảng và tâm điểm
    Ngài không chỉ là một biểu tượng mà là nền tảng sống động xuyên suốt mọi hoạt động. Từ đó mục tiêu tối thượng của giáo dục là hướng tới sự hình thành toàn diện con người, giúp học sinh khám phá ý nghĩa của sự hiện hữu và phát triển hài hòa các tố chất thể chất, đạo đức và trí tuệ.  Văn hóa quản trị: phải thúc đẩy sự tổng hợp giữa đức tin và văn hóa, đức tin và đời sống. Các giá trị Tin Mừng không phải là yếu tố bổ trợ mà là những chuẩn mực giáo dục, là động lực và mục tiêu cuối cùng của nhà trường.
    - Linh đạo hiệp thông
    Đây là trụ cột về cấu trúc xã hội và quản trị nhân sự, đặc biệt nhấn mạnh trong đặc sủng La San. Dưới góc nhìn của quản trị bằng văn hóa, nhà trường vận hành như một ngôi nhà và trường học của sự hiệp thông. Linh đạo hiệp thông thể hiện qua sứ mệnh chia sẻ và bầu khí Tin mừng. Sứ mệnh chia sẻ thúc đẩy văn hóa trường học dựa trên sự cộng tác mật thiết giữa những người tận hiến và các tín hữu giáo dục; sự khác biệt về ơn gọi và đặc sủng tạo nên sự phong phú giúp bổ túc cho nhau trong sứ mạng giáo dục. Bầu khí Tin mừng tạo ra một môi trường thấm đẫm tinh thần tự do và bác ái theo Tin mừng. Mọi mối quan hệ liên vị giữa ban giám hiệu, giáo viên và học sinh phải là hiện thân của sự hiệp thông Kitô giáo.
    - Đội ngũ nhân sự - sự tổng hợp giữa tri thức chuyên môn và chứng tá đời sống
    Sự xuất sắc về học thuật là một nghĩa vụ đạo đức vì chăm sóc việc học hành chính là yêu thương. Nhà giáo dục chính là chứng tá đời sống, người không chỉ dạy bằng lời nói mà bằng chính hành vi và lối sống của mình và đồng hành trong hành trình tìm kiếm chân lý của học sinh. Quản trị nhân sự phải chú trọng cả năng lực chuyên môn xuất sắc lẫn hình thành tâm hồn và thần học; để có thể giáo dục học sinh bằng tình yêu thương và sự quan tâm sâu sắc. 
    - Ưu tiên phục vụ người nghèo và công bằng xã hội - Đây là "dấu ấn nhận diện" quan trọng nhất của Dòng La San. Mọi chính sách điều hành, từ tuyển sinh đến học phí, phải phản ánh tinh thần ưu tiên cho người nghèo và những người bị gạt ra lề xã hội. Nhà trường phải trở thành một "lựa chọn ngôn sứ" chống lại chủ nghĩa chọn lọc dựa trên sự giàu có.
    - Nguyên tắc bổ trợ và sự mở rộng đối thoại với thế giới: trường học Công giáo cần tôn trọng các quyền lợi và vai trò của các bên liên quan. Thứ nhất là vai trò của cha mẹ, trường học có nhiệm vụ thiết lập mối quan hệ đối tác, đối thoại và hỗ trợ gia đình trong việc giáo dục con cái. Nguyên tắc bổ trợ thể hiện ở việc tôn trọng quyền tự chủ chuyên môn và sự tham gia của mọi thành viên trong cộng đồng. Cuối cùng, quản trị không được khép kín trường học trong vỏ ốc tôn giáo, mà phải biến nó thành men giữa đời. 
3. Bối cảnh giáo dục Việt Nam – tìm một điểm chạm 
   Mặc dù chúng ta hiểu rõ và nhấn mạnh việc quản trị bằng văn hóa, việc xây dựng và vận hành trường học không thể bỏ qua khung pháp lý, chính sách giáo dục và bối cảnh giáo dục Việt Nam. Việc tìm hiểu khung pháp lý và chính sách giáo dục Việt Nam sẽ tạo sự đối chiếu song song để tìm ra điểm chạm giữa pháp lý nhà nước và đặc sủng Giáo hội. Bên cạnh đó, việc hiểu rõ những thách thức của bối cảnh, càng làm nổi bật vai trò của căn tính và đặc sủng – là nền tảng văn hóa giúp ta đứng vững trước trước những thách đố thời đại.
    3.1. Khung pháp lý & Chính sách giáo dục Việt Nam 
    3.1.1. Tầm nhìn chiến lược và chương trình giáo dục phổ thông
    Luật giáo dục 2019 và nghị quyết 29-NQ/TƯ (2013) về đổi mới căn bản toàn diện giáo dục đào tạo trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập đã nhấn mạnh tầm nhìn chiến lược và định hình khung pháp lý tối cao, góp phần tạo hành lang và điều kiện thực hiện
    - Về tầm nhìn chiến lược: đổi mới căn bản và toàn diện, xác định giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu. Chuyển đổi mạnh từ việc chủ yếu trang bị kiến thức sang phát triển toàn diện năng lực và phẩm chất người học. Mục tiêu tổng quát là xây dựng nền giáo dục mở, thực học, thực nghiệp; phấn đấu đến năm 2030 đạt trình độ tiên tiến trong khu vực.
    - Về khung pháp lý: luật giáo dục 2019 cụ thể hóa các quan điểm của Đảng thành các quy định pháp lý có tính cưỡng chế và thực thi cao.
      + Hệ thống giáo dục quốc dân: Là một hệ thống mở và liên thông, bao gồm giáo dục chính quy và giáo dục thường xuyên với đầy đủ các cấp học từ mầm non đến đại học.
       + Tính bắt buộc và phổ cập: Luật quy định giáo dục tiểu học là giáo dục bắt buộc; thực hiện phổ cập giáo dục mầm non cho trẻ 05 tuổi và phổ cập giáo dục trung học cơ sở.
      + Quản lý nhà nước: Khẳng định Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong đầu tư phát triển giáo dục (tối thiểu 20% ngân sách), đồng thời đẩy mạnh xã hội hoá và trao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục
    3.1.2. Công cụ triển khai: Chương trình giáo dục phổ thông
    Nếu Nghị quyết là "linh hồn", Luật là "khung xương" thì CTGDPT 2018 chính là "bản thiết kế chi tiết" cho hoạt động dạy và học.
   - Cấu trúc hệ thống giáo dục quốc dân hai giai đoạn: Chương trình được chia thành giai đoạn giáo dục cơ bản (Lớp 1 đến Lớp 9), nhằm trang bị tri thức nền tảng bền vững. Trong đó, giáo dục tiểu học là bắt buộc. Và giai đoạn giáo dục định hướng nghề nghiệp (Lớp 10 đến Lớp 12), nhằm đẩy mạnh phân hóa và cho phép học sinh lựa chọn môn học, chuyên đề học tập theo sở trường và nguyện vọng nghề nghiệp.
   - Khung năng lực và phẩm chất cốt lõi: Đây là thước đo mới cho chất lượng đầu ra của học sinh trong chương trình tổng thể Tập trung hình thành 5 phẩm chất chủ yếu (Yêu nước, Nhân ái, Chăm chỉ, Trung thực, Trách nhiệm), 3 Năng lực chung: Tự chủ và tự học; giao tiếp và hợp tác; giải quyết vấn đề và sáng tạo, và 7 Năng lực đặc thù: Ngôn ngữ, tính toán, khoa học, công nghệ, tin học, thẩm mỹ, thể chất.
   - Triết lý "Chương trình mở": Chương trình chỉ quy định những nguyên tắc, định hướng chung, trao quyền chủ động cho địa phương và nhà trường trong việc lựa chọn nội dung và triển khai kế hoạch giáo dục phù hợp với thực tế.
    3.1.3. Quy định về đầu tư, điều kiện hoạt động và quản trị trường phổ thông tư thục
   Theo Nghị định 125/2024/NĐ-CP về điều kiện đầu tư và hoạt động trong lĩnh vực giáo dục và Thông tư 40/2021/TT-BGDĐT: quy chế tổ chức và hoạt động của trường phổ thông tư thục:
   - Khung pháp lý về đầu tư và thành lập: nghị định này thiết lập các điều kiện nghiêm ngặt để một cơ sở giáo dục được phép thành lập và đi vào hoạt động liên quan đến phạm vi điều chỉnh, điều kiện về cơ sở vật chất và đất đai, điều kiện về nhân sự và tài chính, thủ tục vận hành…
   - Quản trị và tổ chức trường tư thục được cụ thể hóa cách vận hành bên trong của các trường phổ thông loại hình tư thục
   Vị trí và quyền tự chủ: Trường tư thục là pháp nhân thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, tự chủ và tự chịu trách nhiệm về quy hoạch, nhân sự và tài chính.
   Cơ cấu tổ chức đặc thù: Ngoài Ban giám hiệu, trường tư thục bắt buộc phải có Hội đồng trường (tổ chức quản trị đại diện cho nhà đầu tư) và Ban kiểm soát (giám sát hoạt động tài chính và lãnh đạo).
   Yêu cầu về đội ngũ giáo viên: Để đảm bảo chất lượng, trường phải đạt tỷ lệ giáo viên cơ hữu tối thiểu là 90% ở cấp tiểu học và 40% ở cấp trung học. Giáo viên cơ hữu phải được ký hợp đồng từ 36 tháng trở lên hoặc không xác định thời hạn.
   Chương trình giáo dục: Thực hiện theo chương trình chung của Bộ Giáo dục và Đào tạo nhưng được phép bổ sung tối đa 4 tuần học/năm đối với cấp trung học mà không được thu thêm học phí.
    - Tài chính và Tài sản
   Nguồn thu và chi: Nguồn tài chính chủ yếu đến từ vốn góp, học phí và các khoản tài trợ hợp pháp. Các khoản thu này phải được dùng ưu tiên cho lương giáo viên, BHXH, đầu tư sửa chữa cơ sở vật chất và nghĩa vụ thuế.
   Quản lý tài sản: Tài sản do biếu, tặng trong quá trình hoạt động không được chia cho cá nhân mà chỉ được dùng cho lợi ích chung của trường.
    Hậu kiểm và xử phạt: Nhà trường chịu sự thanh tra, kiểm định chất lượng định kỳ và có thể bị đình chỉ hoạt động nếu gian lận để được cấp phép hoặc không đảm bảo an toàn giáo dục.
   3.2. Sự giao thoa
   Khi đối chiếu song song giữa các văn kiện Giáo hội, đặc sủng La San và khung pháp lý giáo dục Việt Nam, chúng ta thấy một sự giao thoa thú vị. Mặc dù xuất phát điểm khác nhau (thần học và pháp trị), cả hai hệ thống đều gặp nhau ở mục tiêu cuối cùng là sự thăng tiến của con người và xã hội. Ở đây, có thể chỉ ra 4 điểm chạm quan trọng nhất để có thể ứng dụng vào quản trị trường học: Mục tiêu tối hậu – Đối tượng ưu tiên – Phương pháp sư phạm – Cấu trúc quản trị
    3.2.1. Hình thành con người toàn diện
    Đây là mục tiêu tối hậu và là điểm chạm mạnh mẽ nhất.
   Thông tư 32/2018/TT-BGDĐT về ban hành chương trình giáo dục phổ thông nhấn mạnh việc phát triển phẩm chất và năng lực. Mục tiêu đổi mới và phát triển toàn diện được trình bày qua Nghị quyết 88/2014/QH13 của Quốc hội, quy định: “Đổi mới chương trình, sách giáo khoa giáo dục phổ thông nhằm tạo chuyển biến căn bản, toàn diện về chất lượng và hiệu quả giáo dục phổ thông; kết hợp dạy chữ, dạy người và định hướng nghề nghiệp; góp phần chuyển nền giáo dục nặng về truyền thụ kiến thức sang nền giáo dục phát triển toàn diện cả về phẩm chất và năng lực, hài hoà đức, trí, thể, mĩ và phát huy tốt nhất tiềm năng của mỗi học sinh.”
    Cùng với đó, giáo dục La San nhấn mạnh không chỉ dạy chữ mà còn dạy người, chạm đến tâm hồn để học sinh trở thành con người tự do và có trách nhiệm 
    - Ứng dụng: Nhà quản trị có thể lấy bộ 5 phẩm chất (Yêu nước, Nhân ái, Chăm chỉ, Trung thực, Trách nhiệm) của Nhà nước làm khung, và "thổi hồn" bằng các giá trị Tin Mừng về tình huynh đệ và công bằng để tạo nên bản sắc riêng.
    3.2.2. Lựa chọn phục vụ người nghèo và công bằng xã hội
   Nghị quyết 29-NQ/TW (2013) về đổi mới căn bản toàn diện GD-ĐT trong bối cảnh KTTT định hướng XHCN và hội nhập nhấn mạnh “Chủ động phát huy mặt tích cực, hạn chế mặt tiêu cực của cơ chế thị trường, bảo đảm định hướng xã hội chủ nghĩa trong phát triển giáo dục và đào tạo. Phát triển hài hòa, hỗ trợ giữa giáo dục công lập và ngoài công lập, giữa các vùng, miền. Ưu tiên đầu tư phát triển giáo dục và đào tạo đối với các vùng đặc biệt khó khăn, vùng dân tộc thiểu số, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa và các đối tượng chính sách. Thực hiện dân chủ hóa, xã hội hóa giáo dục và đào tạo.”
   Và mục đích căn bản của dòng La San cũng là hướng đến phục vụ người nghèo.
   - Ứng dụng: Điểm chạm này giúp trường La San xây dựng uy tín thương hiệu như một định chế giáo dục vì cộng đồng, vì nhóm yếu thế, thay vì chạy theo lợi nhuận thuần túy. 
   3.2.3. Mô hình cộng đồng giáo dục và sự cộng tác
   Luật Giáo dục 2019 khẳng định sự phối hợp chặt chẽ giữa Nhà trường - Gia đình - Xã hội và mô hình quản trị qua Hội đồng trường: “1. Phát triển giáo dục, xây dựng xã hội học tập là sự nghiệp của Nhà nước và của toàn dân. 2. Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong phát triển sự nghiệp giáo dục. Thực hiện đa dạng hóa các loại hình cơ sở giáo dục và hình thức giáo dục; khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổ chức, cá nhân tham gia phát triển sự nghiệp giáo dục; khuyến khích phát triển cơ sở giáo dục dân lập, tư thục đáp ứng nhu cầu xã hội về giáo dục chất lượng cao. 3. Tổ chức, gia đình và cá nhân có trách nhiệm chăm lo sự nghiệp giáo dục, phối hợp với cơ sở giáo dục thực hiện mục tiêu giáo dục, xây dựng môi trường giáo dục an toàn, lành mạnh.”
   Đặc sủng La San luôn nhấn mạnh tinh thần “Cùng chung và liên kết” tạo nên một cộng đồng mà ở đó mọi thành viên đều chia sẻ sứ mạng
    - Ứng dụng: Nhà trường có thể biến các cấu trúc pháp lý khô cứng (Hội đồng trường, Ban đại diện cha mẹ học sinh) thành những cộng đồng sống động, nơi sự hiệp thông và tôn trọng lẫn nhau là nguyên tắc vận hành
    3.2.4. Tính chuyên nghiệp và sự xuất sắc 
    Nhà nước yêu cầu khắt khe về trình độ chuẩn của giáo viên, kiểm định chất lượng và hiện đại hóa cơ sở vật chất. Dòng La San coi chất lượng giảng dạy là một hành vi đạo đức và là một phần của tác vụ giáo dục.
   - Ứng dụng: Không có sự mâu thuẫn giữa đức tin và chuyên môn. Điểm chạm này cho phép trường La San đẩy mạnh các chương trình STEM, ngoại ngữ và đổi mới sư phạm như một cách thực thi "lòng nhiệt thành" với học sinh.
    3.3. Những thách thức thời đại 
    3.3.1. Cạm bẫy thành tích 
   Khi thương hiệu trường học bị đồng nhất với điểm số, bệnh thành tích được mô tả như chuỗi áp lực từ quản lý đến nhà trường và giáo viên, học sinh. Cuối cùng, căn bệnh này làm méo mó mục tiêu giáo dục thực chất[1]. Ở Việt Nam, việc học thêm đã trở thành một khoản chi mang tính “thiết yếu” trong ngân sách hộ gia đình, và tăng mạnh ở các cấp học cao hơn. Điều này liên quan trực tiếp đến áp lực thi chuyển cấp của các em (Đặng Hai Anh, 2007). 
   Vấn đề này dấy lên sự quan tâm đối với nhà quản lý, người nghiên cứu và người làm giáo dục nói chung cả trong và ngoài nước. Chính phủ đã nhiều lần phải kêu gọi chống tiêu cực thi cử gắn với chống bệnh thành tích, cho thấy đây là vấn đề có tính hệ thống (Chỉ thị số 33/2006/CT-TTG). Truyền thông và chuyên gia tại Việt Nam cũng cảnh báo áp lực học tập có thể bào mòn sức khỏe tinh thần của học sinh như một hệ quả đi kèm[2] . Các chuyên gia cảnh báo về những hệ lụy tâm lý nghiêm trọng ở học sinh nếu gia đình và nhà trường không có những nhận thức đúng đắn và thay đổi hiện trạng này.
   Cùng với đó, UNESCO đánh giá văn hóa kiểm tra thi cử áp lực cao ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương là yếu tố có thể định hình hành vi dạy và học theo thi và tạo hệ quả lan tỏa. UNESCO cho rằng học thêm cũng được xem như một phản ứng điển hình trước các kỳ thi áp lực cao. Trong báo cáo của tổ chức Young Lives (nghiên cứu theo dõi trẻ em) cũng cho thấy những bất cập trong kết quả đầu ra của giáo dục, sự quá lệ thuộc vào học thêm, và những bất bình đẳng của giáo dục. Gần một nửa số trẻ em theo khảo sát của tổ chức này có học thêm, và chênh lệch tiếp cận học thêm theo vùng và mức nghèo rất lớn. 
   Tất cả những thực tế này đặt ra một câu hỏi, vì sao “cạm bẫy” điểm số lại xảy ra, nhất là với trường tư. Cơ chế này có thể được lý giải bởi các lý do sau: 
   - Khi điểm số, kết quả đậu, số giải thưởng… trở thành chỉ số để marketing, các trường (mà đặc biệt là trường tư) dễ rơi vào lựa chọn phấn đấu “đầu ra dễ đo” thay vì “phát triển toàn diện”. UNESCO gọi đây là tác động văn hóa thi cử lên thực hành dạy – học. 
   - Áp lực thi cử càng tạo “cầu” cho việc học thêm. Khi học thêm trở thành thị trường tăng cao, sẽ góp phần càng khoét sâu sự bất bình đẳng. 
Nếu thước đo “thành công” chỉ là tỉ lệ đậu, giải thưởng, thì những đơn vị không có sự bảo trợ từ nhà nước – các trường tư, trong đó bao gồm các trường Công giáo dễ bị kéo khỏi “giáo dục toàn diện” (nhân bản, lương tâm, liên đới) để chạy theo “thành tích biểu tượng”.
    3.3.2. Sự lệch trục sứ mạng – ưu tiên tinh hoa, bỏ quên yếu thế
   Một báo cáo mới đây của UNICEF năm 2025 (50 năm tiến bộ vì trẻ em ở Việt Nam – Cơ hội và đầu tư cho các thế hệ tương lai) nhấn mạnh bất bình đẳng trong tiếp cận giáo dục vẫn tồn tại, tập trung ở nhóm trẻ em nghèo và dân tộc thiểu số, vùng khó khăn. Như có trình bày ở trên, học thêm cũng là một trong những kênh làm trầm trọng thêm vấn đề bất bình đẳng, khi trẻ em nghèo sẽ ít có khả năng học thêm hơn trẻ em có điều kiện kinh tế tốt hơn.
   Tranh luận về chính sách “xã hội hóa” và thiếu trường công lập cho thấy một lo ngại rằng khi nhà nước rút bớt đầu tư công, gánh nặng dịch chuyển sang hộ gia đình và người yếu thế dễ bị đẩy ra ngoài[3]. Trong một bài viết khác, tác giả tranh luận rằng sự phân tầng thể hiện ngay trong hệ thống giáo dục công lập, khi hinh thức trường công chất lượng cao ra đời, và chỉ những gia đình có điều kiện mới có thể tiếp cận. Đồng thời gây bất bình đẳng với hệ thống giáo dục tư thục khi một bên phải tự đầu tư tất cả mọi thứ, một bên được nhà nước hỗ trợ nguồn lực[4]. Chênh lệch nguồn lực càng khiến trường tư khó cạnh tranh với trường công lập, và trường công lập chất lượng cao. Dẫn đến những chiều kích bất bình đẳng trong giáo dục càng trở nên phức tạp và sâu sắc. 
   Hiện tượng phân tầng và bất lợi cạnh tranh về học phí, nguồn lực, phản ánh cơ chế tài chính tạo áp lực định giá và tuyển sinh theo khả năng chi trả. Cơ chế “áp lực cấu trúc” này khiến trường tư – trong đó có hệ thống trường Công giáo chúng ta đứng trước những căng thẳng, khiến chúng ta dễ bị xô lệch khỏi sứ mạng của mình. Cơ chế này có thể được phân tích như sau:
   - Tài chính của trường tư có xu hướng phụ thuộc vào học phí: để đứng vững, các trường sẽ bị kéo về phân khúc “chi trả cao”. Khi đó, việc “ưu tiên người nghèo, người yếu thế” trở thành “chi phí” buộc nhà trường phải tính toán và quay về giá trị cốt lõi của mình khi đứng trước những lựa chọn.
   - Việc chênh lệch nguồn lực (so sánh với trường công) khiến trường muốn giữ chất lượng phải tăng nguồn thu, tức tăng học phí. Từ đó, dẫn đến việc lọc đối tượng học sinh theo thu nhập. Điều này làm nhóm yếu thế dễ bị loại ra ngoài.
   - Cuối cùng, thay vì “phục vụ người yếu thế”, chúng ta dễ bị lung lay bởi những mục tiêu được thị trường thưởng cho như: chuẩn quốc gia, chất lượng cao, tỷ lệ đậu đại học…
Việc phân tích những cạm bẫy trên, đặt trọng tâm vào vị thế của các trường tư – bao gồm nhóm trường Công giáo. Tuy nhiên, cần khẳng định những “cạm bẫy” này không phải là vấn đề đạo đức cá nhân, nhưng là cơ chế có tính hệ thống. Những xô đẩy làm chúng ta có thể lệch khỏi trục giá trị của mình thường là lệch vì cấu trúc tài chính, chứ không phải vì thiếu thiện chí. Do đó một giải pháp vượt qua khủng hoảng đòi hỏi việc hiểu rõ những thách thức thời đại, xác định lại hệ giá trị và kiến thức về quản trị.
 

Thảo luận:
 "Nếu phải chọn giữa một giải nhất quốc gia và một học sinh cá biệt tìm lại được niềm tin cuộc sống, chúng ta sẽ đầu tư nguồn lực vào đâu?".

   Tóm lại, nếu phần 1 trang bị nền tảng khoa học về quản trị, phần 2, là nền tảng giá trị, phần 3 là nền tảng pháp lý và bối cảnh. Vậy, thử cùng suy tư về giải pháp cho chính chúng ta!
4. Mô hình quản trị thích ứng 
   Làm sao để thiết lập một cơ chế vận hành trường học tư thục vừa đạt hiệu suất tài chính bền vững, vừa bảo toàn căn tính La San trước những áp lực của thị trường và bệnh thành tích. Trong mô hình trường tư thục tự chủ, các yếu tố sống còn bao gồm: Tài chính bền vững, Chất lượng đào tạo, và Uy tín thương hiệu.
   Gợi ý về mô hình gồm cấu trúc, quản trị tài chính và điều hành như sau.
   4.1 Cấu trúc tổng thể 2 vòng – 3 lớp – 2 trục
   4.1.1. Hai vòng định hướng
   - Vòng căn tính (Identity & Mission): đặt ở lõi trung tâm. Căn tính Công giáo và đặc sủng La San không phải là một kênh tham khảo hay một môn học bổ sung, nhưng là tinh thần thấm đẫm trong mọi hoạt động, mọi định hướng, quy trình hoạt động của trường.
   - Vòng tuân thủ: là lớp vỏ bảo vệ pháp lý. Vòng này được thiết lập dựa trên việc tham chiếu theo Luật giáo dục 2019, đảm bảo mọi chỉ số về tài chính, nhân sự và chương trình đều chuẩn hóa theo quy định của nhà nước.
   4.1.2. Ba lớp vận hành
   - Quản trị: hội đồng trường đóng vai trò kiểm soát chiến lược, đặt dưới sự giám sát của Giáo hội. Điều này được xem như sự bảo chứng cho mục tiêu của trường, hơn là sự can thiệp hành chính.
   - Điều hành: Ban giám hiệu vận hành dựa trên việc tích hợp Tài chính – chất lượng – sứ mạng
   - Chất lượng và Linh đạo: tập trung vào việc huấn luyện con người. Đây là nơi nuôi dưỡng trái tim La San cho đội ngũ thế tục
   4.1.3. Hai trục thực thi
   - Trục chuyên môn – Tuân thủ: đảm bảo chất lượng dạy và học theo chuẩn của Bộ Giáo dục
   - Trục căn tính – Sứ mạng: giám sát việc triển khai các giá trị Tin Mừng và tinh thần “Cùng chung và Liên kết”
   4.2. Vận dụng cấu trúc này để quản trị trường học về tài chính – chất lượng – uy tín
   4.2.1. Quản trị tài chính 
   - Cơ chế học phí đa tầng: có nhiều cách để tổ chức học phí đa tầng. Chẳng hạn như có thể dùng giáo dục tinh hoa thành công cụ của lòng bác ái. Cụ thể là, lấy phần dư từ nhóm đối tượng có điều kiện để tài trợ cho học sinh nghèo, yếu thế.
  - Cam kết tỷ lệ tái đầu tư rõ ràng, minh bạch. Sự minh bạch tài chính theo chuẩn mực cao nhất chính là “thương hiệu” để thu hút các nguồn lực xã hội và cựu học sinh đóng góp.
   4.2.2. Đảm bảo chất lượng qua chương trình và nhân sự
   Chúng ta nên xem thành tích là phương tiện, nhân cách là mục đích. Từ đó, sử dụng kết quả học tập xuất sắc để xây dựng uy tín của dòng với xã hội, những đánh giá nội bộ tập trung vào chỉ số "Đồng hành và Nhân cách". Trong khi áp dung Chương trình giáo dục phổ thông 2018, chúng ta có thể dùng không gian Hoạt động trải nghiệm, giáo dục đạo đức – nhân cách và văn hóa trường học để đưa các giá trị Tin Mừng theo cách tôn trọng đa dạng, đối thoại. Dùng ngôn ngữ giáo dục nhân bản và giá trị sống để đối thoại với các quy định nhà nước, tạo sự đồng thuận mà không làm mất đi cốt lõi Tin Mừng.
   Số hóa Quản trị: Tối ưu hóa nguồn lực để giáo viên có nhiều thời gian "hiện diện" với học sinh hơn là làm hồ sơ giấy tờ.
   Trong quản trị nhân sự nên chuyển từ hợp đồng lao động sang giao ước sứ mạng. Hay nói cách khác, chuyển dịch từ quản trị bằng luật lệ sang Quản trị bằng Văn hóa. Việc quản lý con người cũng nên nhấn mạng “sự hiện diện huynh đệ”: Người quản trị La San không đứng trên cao để ra lệnh, mà đồng hành cùng cộng tác viên. Đây là kỷ luật nội tâm tự giác, cao hơn mọi quy định hành chính. Đồng thời, mời gọi sự cộng tác: Đội ngũ giáo viên thế tục không chỉ là người làm thuê, họ là những "Thừa sai giáo dục". Việc tuyển dụng cũng dựa trên sự hòa hợp về giá trị bên cạnh năng lực chuyên môn.
    4.3. Uy tín thương hiệu
    Cuối cùng uy tín và thương hiệu của trường học Công giáo sẽ không chạy theo những chỉ tiêu dễ đo lường, nhưng quay về trục giá trị và căn tính của mình.
    - Khi lấy hình ảnh Chúa Kitô là nền tảng và tâm điểm, thương hiệu nhà trường được khẳng định qua việc không chấp nhận sự “trung lập” giả tạo trong giáo dục mà dám cam kết dẫn dắt học sinh tìm kiếm ý nghĩa tối hậu của sự tồn tại.
   - Uy tín thương hiệu La San nằm ở tinh thần huynh đệ. Các Sư huynh và giáo viên không chỉ là người quản lý mà là những người anh, người chị đồng hành, góp phần tạo ra bầu khí thấm đẫm sự tự do và bác ái.
   - Khách hàng là phụ huynh và học sinh sẽ tin tưởng vào thương hiệu Công giáo vì đội ngũ sư phạm làm việc với tâm thế tác vụ (ministry) và lòng nhiệt thành, thay vì chỉ coi đó là một nghề nghiệp thuần túy
  - Uy tín của trường La San gắn liền với khả năng thúc đẩy sự thăng tiến cho người nghèo và đào tạo học sinh thành những người có ý thức trách nhiệm xã hội, biết đấu tranh cho công bằng
  - Và trường học chuẩn bị cho học sinh khả năng đối thoại với các nền văn hóa khác nhau, biết phê bình các giá trị xã hội dưới ánh sáng Tin Mừng và dấn thân xây dựng một xã hội công bằng, hòa bình hơn.

[1] Tham khảo: https://vietnamnet.vn/vong-tron-benh-thanh-tich-trong-giao-duc-cuoi-cung-don-ap-luc-xuong-hoc-sinh-2380766.html?utm_source=chatgpt.com

[2]  Tham khảo: https://vov.vn/xa-hoi/ap-luc-hoc-tap-sat-thu-vo-hinh-cua-suc-khoe-tinh-than-hoc-sinh-post1213514.vov?utm_source=chatgpt.com

[3] Tham khảo: https://tiasang.com.vn/giao-duc/thieu-truong-cong-va-xa-hoi-hoa-giao-duc/?utm_source=chatgpt.com

[4] Tham khảo: https://giaoduc.net.vn/chenh-lech-nguon-luc-hoc-phi-truong-tu-kho-canh-tranh-voi-truong-cong-chat-luong-cao-post256732.gd
 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bates, R., & Ponds, W. (2010). History of educational leadership and management. In International Encyclopedia of Education (3rd ed., pp. 724–730). Elsevier.

Bush, T. (2008). Leadership and management development in education. SAGE Publications. https://doi.org/10.4135/9781446213605

Chỉ thị số 33/2006/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ. (2006). Về chống tiêu cực và khắc phục bệnh thành tích trong giáo dục.

Connolly, M., James, C., & Fertig, M. (2019). The difference between educational management and educational leadership and the importance of educational responsibility. Educational Management Administration & Leadership, 47(4), 504–519. https://doi.org/10.1177/1741143217745880

Day, C., Sammons, P., Hopkins, D., Harris, A., Leithwood, K., Gu, Q., & Brown, E. (2010). Ten strong claims about successful school leadership. National College for Leadership of Schools and Children’s Services.

Firestone, W. A., & Riehl, C. (2005). What we know about successful school leadership. In A new agenda for research in educational leadership. Teachers College Press.

Giản Tư Trung. (2023). Quản trị bằng văn hóa. NXB Tri Thức.

Gravissimum Educationis. (1965). Declaration on Christian education. Vatican.

Gumus, S., Bellibas, M. S., Esen, M., & Gumus, E. (2018). A systematic review of studies on leadership models in educational research (1980–2014). Educational Management Administration & Leadership, 46(1), 25–48. https://doi.org/10.1177/1741143216659296

Hallinger, P. (2003). Leading educational change: Reflections on instructional and transformational leadership. Cambridge Journal of Education, 33(3), 329–352. https://doi.org/10.1080/0305764032000122005

Hai-Anh Dang. (2007). The determinants and impact of private tutoring classes in Vietnam. Economics of Education Review, 26(6), 683–698. https://doi.org/10.1016/j.econedurev.2007.10.003
 

Huấn thị Căn tính của Trường Công giáo vì một nền văn hóa đối thoại. (2022). Vatican.
Leithwood, K., Harris, A., & Hopkins, D. (2019). Seven strong claims about successful school leadership revisited. School Leadership & Management, 40(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/13632434.2019.1596077
 

Luật Giáo dục. (2019). Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam.

Nghị định số 125/2024/NĐ-CP. (2024). Quy định về điều kiện đầu tư và hoạt động trong lĩnh vực giáo dục.

Nghị quyết số 29-NQ/TW. (2013). Về đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo.

Sư huynh Joseph Lê Văn Phượng. (2021). Chút tìm hiểu về giáo dục và giáo dục Công giáo tại Việt Nam.

Dòng Sư huynh Trường Kitô Giáo. (2020). Tuyên ngôn về sứ mạng giáo dục La San – Thách đố niềm tin và hy vọng.

Dòng Sư huynh Trường Kitô Giáo. (2024). Linh đạo La San ngày nay.

Thông tư số 32/2018/TT-BGDĐT. (2018). Ban hành Chương trình giáo dục phổ thông.

Thông tư số 40/2021/TT-BGDĐT. (2021). Quy chế tổ chức và hoạt động của trường phổ thông tư thục.
 

Trường Công giáo. (1977). Vatican.
 

Trường Công giáo trên ngưỡng cửa Thiên niên kỷ thứ ba. (1997). Vatican.

UNICEF. (2025). 50 years of progress for children in Viet Nam: Opportunities and investments for future generations.

Vivien, A. W. C. (2013). Leadership in Singapore secondary schools: A multi-case study of principals’ influence on improving student learning outcomes. University of Leicester.

Young Lives. (n.d.). Education for all in Vietnam: High enrolment, but problems of quality. Policy Brief.
Nguồn trực tuyến (Web sources)

VietnamNet. (2024). Vòng tròn bệnh thành tích trong giáo dục: Cuối cùng dồn áp lực xuống học sinh.
https://vietnamnet.vn/vong-tron-benh-thanh-tich-trong-giao-duc-cuoi-cung-don-ap-luc-xuong-hoc-sinh-2380766.html

VOV. (2024). Áp lực học tập – sát thủ vô hình của sức khỏe tinh thần học sinh.
https://vov.vn/xa-hoi/ap-luc-hoc-tap-sat-thu-vo-hinh-cua-suc-khoe-tinh-than-hoc-sinh-post1213514.vov

Tia Sáng. (2023). Thiếu trường công và xã hội hóa giáo dục.
https://tiasang.com.vn/giao-duc/thieu-truong-cong-va-xa-hoi-hoa-giao-duc/